Каждый шарик отскакивает случайно, а внизу каждый раз получается один и тот же колокол. Красные — особые причины.
вопрос
Есть ли у нас чёткое понимание современного управления, которое позволяет постоянно повышать эффективность [снижать издержки, повышать качество и производительность, улучшать управляемость]?
Организация — это система. Улучшение системы требует понимания взаимосвязей её элементов и учёта обратных связей. Крайне важная характеристика системы — её устойчивость. Устойчивость позволяет прогнозировать поведение системы в будущем.
02
Основной фокус управления — бизнес-процессы. Основная цель управления — постоянное совершенствование всех процессов. Бизнес-процессы должны быть ориентированы на потребителя [клиента].
03
Улучшения должны происходить по трём параметрам, важным для потребителя: деньги [стоимость], время [исполнения заказа], вариабельность [качество].
04
С точки зрения времени необходимо думать о снижении времени цикла — время между поступлением заказа к нам со стороны клиента и временем, когда клиент получил заказ (бережливое производство).
05
Статистическое мышление. Менеджмент должен чётко разделять две ситуации: 1) процесс стабилен, и нужно думать о снижении вариабельности; 2) процесс нестабилен, и нужно думать о том, как сделать его стабильным. В первом случае менеджмент не вмешивается в работу стабильного процесса, но берёт на себя ответственность за изменение системы. Во втором случае за стабилизацию отвечает команда процесса, и менеджмент не вмешивается. Важно различать эти ситуации и понимать, кто должен заниматься поиском решений. Это самый главный резерв экономии ресурсов и времени.
06
Снижение времени цикла и вариабельности должно сопровождаться постоянным давлением на себестоимость.
Статистическое мышление начинается с контрольной карты Уолтера Шухарта [1924]. Эдвардс Деминг считал Шухарта своим учителем и перенёс его идеи из цеха в управление: вариабельность бывает двух видов, особые причины лежат вне системы, общие заложены в неё, и за них отвечают разные люди.
С 1950 года Деминг учил этому японских инженеров и первых лиц компаний. Итог его работы — 14 принципов и смертельные болезни менеджмента. Принципы — следствия статистического мышления для всей организации: постоянство цели, отказ от массового контроля, изгнание страхов, отказ от произвольных норм.
LLM на каждом шаге выбирает следующее слово из распределения вероятностей. Агент на основе LLM — стохастический процесс: один и тот же запрос даёт разные ответы, длинная цепочка шагов накапливает разброс.
Поэтому к агентам применимы те же правила. Один успешный прогон — одна точка, а не процесс. Сначала стабильность, потом способность. Ошибки агента коррелированы, проверять нужно метод. AI усиливает и порядок, и хаос.
01 · {всё варьирует}
01 / 09
всё варьирует
Вариабельность, или изменчивость, — свойство природы. Любой процесс обладает внутренней стохастикой, т.е. вариабельностью, порождённой системой, в которой функционирует процесс [сырьё, оборудование, методы, люди, среда].
Статистические методы — инструмент изучения вариабельности.
Статистическое мышление — система знаний, позволяющих статистически анализировать процесс и управлять им.
Понимание общих и особых причин вариабельности (Шухарт и Деминг):
шум
общие причины заложены в систему. Это множество мелких факторов, ни один из которых не главный. Они дают обычный разброс внутри границ. Устранить их можно только изменением системы;
сигнал
особые причины лежат вне системы. Обычно они связаны с особенностями поведения людей или со сбоями на входах процесса [аварийная поломка станка, партия негодного сырья, случайное использование неправильного инструмента, обновление модели у провайдера].
Если мы хотим управлять системой, ключевой концепцией становится предсказуемость её поведения. Мы должны фокусироваться на приведении процесса в состояние статистической управляемости, т.е. такое состояние, при котором можно с уверенностью предсказывать, в каких границах будет находиться процесс в любой будущий момент времени.
Контрольная карта (Шухарт) — инструмент, который отличает одно от другого. Точки по времени, линия среднего, границы на расстоянии ±3σ от среднего.
Точка за границей — сигнал.
Серия из 7–8 точек по одну сторону от среднего или устойчивый дрейф — тоже сигнал, даже если все точки внутри границ.
Всё остальное — шум.
контрольная карта шухартаμ · ±3σ · n = 40
вопросС чего начинать работу с любым процессом?
ответС ответа на вопрос, стабилен он или нет. От этого зависит, что делать, кто должен этим заниматься и чего делать нельзя.
02 · {две ошибки}
02 / 09
две ошибки
Две возможные ошибки:
1)
принять шум за сигнал — реагировать на случайное колебание как на событие, у которого есть причина;
2)
принять сигнал за шум — пропустить особую причину, посчитав её обычным колебанием.
Обе ошибки реальны. Но в управлении первая встречается чаще и обходится дороже. Вторую видно задним числом. Первая выглядит как активное управление: разбор, объяснительные, совещание, корректирующие мероприятия. При этом вмешательство в стабильный процесс его раскачивает. Каждая «корректировка» в ответ на случайное отклонение добавляет к разбросу ещё один разброс.
примеры
колебания расходных коэффициентов вокруг среднего значения процесса в границах ±3σ не должны требовать специального вмешательства, т.к. вызваны общими причинами. Разбор каждого превышения на планёрке учит людей объяснять случайность. Объяснение находится всегда, но, как правило, неверное;
обратный случай: качество сырья три недели плавно смещается вниз, каждая точка внутри границ, реакции нет, пока не уходит в брак целая партия [серия точек по одну сторону — сигнал].
Опыт с воронкой (Деминг): шарик бросают через воронку на мишень, после каждого броска воронку сдвигают, чтобы «исправить» промах.
{интерактив 1} · предскажи → проверь
стрелок и прицел
Стрелок промахнулся влево. Если после каждого выстрела сдвигать прицел на величину промаха в обратную сторону, разброс станет меньше, больше или не изменится?
Ответ: больше. Если прицел не трогать, точки ложатся вокруг центра с естественным разбросом процесса. Если после каждого выстрела поправлять прицел на величину промаха, к случайной ошибке выстрела добавляется случайная ошибка поправки. Дисперсия вырастает примерно вдвое. Реакция на шум как на сигнал раскачивает стабильный процесс.
03 · {кто вмешивается}
03 / 09
кто вмешивается
вопросКто должен вмешиваться?
ответЗависит от того, стабилен процесс или нет.
общие причинывмешивается менеджмент
Процесс стабилен [находится в границах ±3σ].
Его вариации подчиняются естественным законам, характерным именно для этого процесса [общие причины]. И если эти вариации нас не устраивают, необходимо менять систему. В этом и заключается основная задача высшего менеджмента: как сделать систему более стабильной и менее вариабельной. Особенно это важно, если вариации не соответствуют требованиям клиентов [например, уровень брака].
Менеджмент не должен реагировать на случайные флуктуации и должен концентрироваться на изменении системы. Если менеджмент пытается переложить эту задачу на работников, это дестабилизирует систему. Одна из типичных ошибок — вовлечение сотрудников в совершенствование стабильного процесса. Ничего хорошего в таком случае они, скорее всего, сделать не смогут. Разве что сделают процесс нестабильным.
примермалопродуктивны требования к работникам цеха производить более однородную продукцию или выпускать меньше брака до тех пор, пока не изменена система планирования и проведения ремонтов, пока людям не предоставлен правильный инструмент, не обеспечена настройка оборудования и не проведено обучение [т.е. не изменена система].
особые причинывмешивается команда процесса
Процесс нестабилен.
Природа нестабильности лежит вне системы [особые причины]. При выявлении причин нестабильности руководство мало чем может помочь. Зато легко может помешать, поскольку у него власти много, а знаний мало.
Думать о стабилизации должна команда процесса [работники, отвечающие за осуществление процесса]. Выход — создавать из участников процесса временные команды, которые с помощью инструментов статистического контроля качества будут терпеливо и настойчиво сначала искать, а затем устранять причину нестабильности. Вмешательство менеджмента должно быть исключено, кроме тех случаев, когда команда процесса об этом просит.
примермногочасовые совещания на уровне руководства о причинах аварийных простоев непродуктивны, если на них нет сотрудников, непосредственно управляющих процессом в цехе. Нельзя быть уверенным, что в результате таких обсуждений мы узнаем истинные причины инцидентов.
Сначала стабилизация, потом улучшение. Только после того, как стандартизированный процесс вернулся в стабильное состояние, можно приступить к непрерывному совершенствованию. Каждое изменение, которое вносится в процесс в ходе совершенствования, должно вести к пересмотру внутреннего стандарта.
Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act)[цикл Шухарта — Деминга]. Принятие решений на основе фактов, планирование эксперимента, стандартизация найденных решений.
примердостаточно часто при обнаружении проблемы выявляются наиболее очевидные возможные причины. После их устранения считается, что проблема не повторится. Статистически эти гипотезы не проверяются, а проблемы периодически повторяются. Найденные решения, как правило, не становятся стандартом, что делает возможным повторное возникновение одних и тех же проблем.
04 · {люди и страх}
04 / 09
люди и страх
Производственные отношения — отношения между людьми в процессе производства:
отношения доверия;
отсутствие страхов;
лидерство;
мотивация.
Премирование и наказание за результат стабильного процесса — лотерея. Результат периода внутри границ определяет система, а не человек. Премию получает тот, кому повезло. Наказание — тот, кому не повезло.
А ошибочные решения чреваты непредсказуемыми последствиями.
Страх и угроза наказания препятствуют использованию статистических методов. Результат — ложные контрольные карты Шухарта. Вообще, нарушаются все механизмы обратной связи.
Произвольные нормы и ранжирование.
примерсистема мотивации не стимулирует персонал к снижению норм и расходных коэффициентов, повышению производительности. Снижение норм, как правило, не вознаграждается, в следующем периоде нормы ужесточаются, а в случае их невыполнения работники наказываются. В такой системе из-за страха наказания работникам выгодно не только завышать нормы, но и работать менее эффективно, чтобы не инициировать снижение норм.
Ранжирование по результату, который в основном определяет система, — ранжирование по шуму. В следующем периоде «лучшие» и «худшие» сместятся к середине без всякого изменения в работе [регрессия к среднему].
Лидерство:
начальник
Когда начальник приказывает — он берёт на себя ответственность за результат.
лидер
Когда лидер договаривается — он передаёт инициативу сотруднику, и только ответственность оставляет себе.
Лидерство требует доверия.
Характерные черты лидера (по Демингу):
понимает, как работа его команды сочетается с целями компании;
работает с предшествующими и последующими стадиями процесса;
пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость;
он тренер и советчик, но не судья;
использует цифры, чтобы понять мотивы людей и себя;
работает, чтобы улучшить систему;
создаёт атмосферу доверия;
не ожидает совершенства;
слушает и учится, не наказывая.
05 · {система}
05 / 09
система
Организация — это система.
Система — совокупность элементов и отношений между ними, которая разрушается при изъятии любого элемента или любой связи.
Невозможно объяснить функционирование системы через анализ отдельных её элементов [невозможно объяснить, как функционирует человеческое тело, изучив отдельно кровеносную, нервную, лимфатическую и другие подсистемы].
Улучшение отдельных элементов [планирование и бюджетирование, управление производством, ремонтами, персоналом, мотивация] без анализа влияния на другие элементы и без учёта обратных связей — субоптимизация. Она может не приводить к улучшению [возможно, даже приводить к ухудшению] работы всей системы.
Устойчивое улучшение системы возможно только через последовательное улучшение всех её элементов и связей между ними. Это бесконечный процесс, поскольку внешняя среда постоянно воздействует на элементы и характер связей.
примеры
создали совершенную систему финансового и бюджетного контроля, практически не обращая внимания на другие элементы системы. В итоге уничтожили инициативу руководителей на местах («перебинтованные руки»), чрезмерно забюрократизировали принятие решений, создали процедуры, при которых правильные с точки зрения экономики технические решения не могут быть приняты по причине отсутствия бюджета;
систему операционных улучшений внедрили без обучения сотрудников в цехах методам командной работы, поиска и решения проблем. Ожиданий она не оправдала. Появилась идея установить норматив подачи улучшений (всё равно, что бить себя по голове, чтобы лучше думалось);
время выполнения операции на одном этапе сократили с дня до двух часов, а сквозной срок для клиента не изменился: работа дольше ждёт в очереди перед следующим этапом. Локальное ускорение не сокращает время цикла.
Очередь копится перед этапом 4 — узким местом, поэтому ускорение этапа 3 в 4 раза почти не меняет сквозной срок, а ускорение узкого места на 20% сокращает его примерно вдвое.
Модель: пять этапов, у каждого один исполнитель, заказы приходят случайным потоком в среднем раз в 16 ч. Три варианта считаются на одних и тех же заказах, поэтому разница между ними — от изменения этапа, а не от случая. Окно шумное: средние за 200 заказов гуляют от раза к разу, сравнивайте строки между собой. Длительности и поток условные.
вопросЧем мы должны управлять?
ответБизнес-процессами и другими [вспомогательными] процессами.
Бизнес-процесс — процесс создания продукции, имеющей ценность для внешнего потребителя. Вспомогательные процессы важны для функционирования организации, но не должны быть основным фокусом менеджмента.
Процессный подход:
Процесс разрушает иерархию и создаёт команду.
Команда организует процесс и обеспечивает его непрерывное движение.
Это движение создаёт добавленную ценность заинтересованным сторонам.
вопросКакой должна быть основная цель управления?
ответПостоянное совершенствование каждого процесса. У бизнеса должна быть всегда одна и та же постоянная цель — непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса. Всё остальное — ситуативно.
вопросКак мы должны управлять процессами?
ответСфокусировавшись на наиболее важных [с точки зрения потребителя] характеристиках процесса: времени, деньгах и вариабельности.
время
Время цикла — время между поступлением заказа от клиента и получением заказа клиентом (Тайити Оно). Ключевая характеристика процесса: в ней отражаются производительность, качество, запасы, себестоимость и удовлетворённость потребителя. Всё это — бережливое производство.
σ
Вариабельность — качество.
₽
Деньги — стоимость. Снижение времени цикла и вариабельности должно сопровождаться постоянным давлением на себестоимость.
Итак, есть три силы, которые правят миром. А ими управляет менеджмент. Управляет часто хаотически, спонтанно.
Бизнес-процесс — последовательность операций, которые мы осуществляем, чтобы осчастливить клиента. Против каждой операции можно поставить один вопрос: создаёт это действие ценность для клиента или нет? Хранение, транспортировка, контроль, исправление брака, ожидание, простой — не создают. Просто так их выкинуть невозможно, приходится трансформировать процесс. Последовательное выбрасывание действий, не создающих ценности, — один из способов постоянного улучшения.
Вариабельность на входе. Нестабильный вход раскачивает выход. Критерий выбора поставщика — общая стоимость владения [TCO], а не самая низкая цена. Стремление к долгосрочному сотрудничеству с поставщиком — способ снижения вариабельности на входе.
Функция потерь (Тагути). Менеджмент должен понимать стоимость отклонений фактического показателя от номинального, даже если процесс находится в рамках технических условий.
примерсоответствие качества сырья техническим условиям не означает отсутствия возможностей для улучшений. Существует оптимальное значение показателя и зависимость [обычно квадратичная], отражающая потери по цепочке на стороне потребителя в случае отклонения от оптимума. Менеджмент должен фокусироваться на том, чтобы процесс был настроен на оптимум [среднее равно номиналу], а вариабельность была минимальной.
Командный стиль управления: жёсткость законов компенсируется необязательностью их выполнения (Карамзин).
{сравнение} Сравнение командного и системного подходов к управлению (Дж. Сэддон):
Аспект
Командный стиль
Системный подход
Взгляд
сверху вниз, иерархический
снаружи вовнутрь, системный
Построение предприятия
функциональное
в соответствии со спросом и потоками ценности
Принятие решений
отдельно от работы
интегрировано с работой
Измерение
выходных результатов, целей, стандартов, относительно бюджета
воспроизводимости, вариабельности
Отношения с потребителем
контрактные
«чего изволите?»
Отношения с поставщиками
контрактные
сотрудничество
Роль менеджмента
управление людьми и бюджетами
действие в рамках системы
Преобладающая черта поведения менеджеров
контроль
обучение
Способы проведения перемен
реактивный, через отдельные проекты
адаптивный, комплексный
Мотивация работников
внешняя
внутренняя
06 · {агент — стохастическая система}
06 / 09
агент — стохастическая система
Агент на основе LLM — стохастический процесс. Всё сказанное выше о вариабельности относится и к нему. Разброс здесь больше. Одному удачному результату верить нельзя.
Источники вариабельности агента:
токен
выбор следующего токена. Модель на каждом шаге выдаёт распределение вероятностей, токен выбирается из него. Температура 0 должна давать повторяемость, но на практике не даёт [сервер обрабатывает запрос в пачке с чужими, от размера пачки меняется арифметика];
вход
чувствительность ко входу[формулировка, порядок абзацев, лишний пример];
контекст
разный контекст[поиск, инструменты, история диалога];
траектория
ветвление траекторий[каждый шаг зависит от предыдущего, малое расхождение в начале к концу даёт другую траекторию];
среда
среда и версии модели[провайдер обновляет модель, меняются API, данные, права доступа — часто без предупреждения].
выбор следующего токенаT = 0,7
Причина простоя — износ подшипниканасоса.шаг 3 из 3 · T = 0,7 конвейера █████████████··········· 0,53 насоса ▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓············· 0,45 пресса ▒······················· 0,01 редуктора ░······················· 0,01жребий█████████████▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▲u = 0,83разных ответов: 7 из 103× износ подшипника насоса.2× износ подшипника конвейера.1× отказ привода конвейера.1× сбой электропитания ночью.1× износ уплотнения конвейера.ещё 2 — по одному разу
Один промпт, десять запусков при T = 0,7: на каждом шаге слово вытягивается по вероятностям, и ответы расходятся.
Модель выдаёт вероятности следующего слова, одно вытягивается жребием. Один и тот же промпт даёт разные причины простоя, и каждая звучит правдоподобно. При T = 0 жребия нет, но полной повторяемости на практике нет и тогда. Для наглядности токены здесь — целые слова; вероятности и частота расхождений при T = 0 условные.
вопросПочему один успех — не гарантия?
ответПотому что демо — одна точка из распределения. По одной точке нельзя сказать, где лежат остальные.
примерна известном бенчмарке агентов клиентской поддержки (τ-bench) одна из сильнейших на тот момент моделей в сценарии интернет-магазина решала около 60% задач с первой попытки. Все восемь повторов одной и той же задачи она проходила меньше чем в четверти случаев. Средняя точность и надёжность — разные вещи.
Один успех — не гарантия. Демо — одна точка из распределения.
Следствия для агентных систем:
[1] Сначала стабильность, потом способность.
Нельзя улучшать процесс, который ведёт себя по-разному от запуска к запуску. Необходимо фиксировать версии [модель, промпт, инструменты, данные], менять одно за раз и оценивать распределение результатов [один набор задач, несколько прогонов на каждую, доля успехов по всем повторам]. Найденное решение закрепляется стандартом. Смена модели у провайдера — особая причина: после неё процесс проверяется заново.
[2] Надёжность цепочки перемножается.
Если каждый шаг верен в 95% случаев, двадцать шагов подряд проходят без ошибки примерно в 36% случаев [0,95²⁰ ≈ 0,36]. Отсюда: короткие цепочки, контрольные точки между этапами, всё детерминированное [расчёты, форматы, проверки по правилам] — обычному коду.
[3] Ошибки агента коррелированы.
Ошибки разных людей во многом независимы: один ошибся, другой поймал. Ошибка агента систематическая: неверно понятое правило агент применит ко всем похожим случаям одинаково.
Проверяющий должен быть другой природы [правило в коде, другой источник данных, человек, другая модель], но не тот же агент с тем же промптом.
Найденный дефект означает отзыв партии: проверяются все документы того же типа, обработанные той же версией.
[4] Поштучная проверка человеком — массовый контроль.
Человек, который подтверждает каждое действие агента, выполняет функцию ОТК. Через короткое время такая проверка становится формальной [одобрение 98% и выше], ответственность размывается. Вместо этого необходимо измерять способность агента на конкретном типе задач [на выборке, с повторами] и по ней давать автономию. Ответственность за результат остаётся у человека и не делегируется агенту.
[5] Разбросы складываются.
Агент встраивается в процесс со своим разбросом [ошибки в данных, неясные правила, исключения, о которых знает один человек]. Если процесс нестабилен, агент сделает его ещё нестабильнее, только быстрее и в большем масштабе. Автоматизация бюрократии даёт быструю бюрократию.
AI усиливает и порядок, и хаос. Если в процессах бардак, чуда не будет.
{интерактив 2} · предскажи → проверь
20 шагов по 95%
Каждый шаг агента верен в 95% случаев. Задача из 20 шагов. Как часто агент дойдёт до конца без ошибки?
Ответ: около 36%. Вероятности шагов перемножаются: 0,95²⁰ ≈ 0,36. Из 20 запусков без ошибки до конца дойдут примерно 7, и при каждом новом прогоне это число будет другим. Отсюда правила: короткие цепочки, контрольные точки, всё детерминированное — коду.
07 · {деминг и японское чудо}
07 / 09
деминг и японское чудо
Статистическое управление процессами:
1924
Уолтер Шухарт (Western Electric, позже Bell Labs) в служебной записке на одну страницу предлагает схему контрольной карты. Разделение вариабельности на устранимые и случайные причины [термины Шухарта; «особые» и «общие» — формулировка Деминга].
1939
Эдвардс Деминг редактирует книгу лекций Шухарта. Деминг считал Шухарта своим учителем и всю жизнь продвигал его идеи.
1950
по приглашению Союза японских учёных и инженеров (JUSE) Деминг читает в Японии восьмидневный курс по статистическому управлению качеством для инженеров и отдельно выступает перед первыми лицами компаний. Главное: качество — задача руководства и системы, статистика — инструмент.
1951
первые премии Деминга. Гонорар за стенограммы лекций Деминг передал JUSE, на эти деньги премию и учредили.
1954
JUSE приглашает Джозефа Джурана: управление качеством как задача всего менеджмента, а не только производства.
1962
кружки качества (Каору Исикава).
1965
премия Деминга у Toyota.
Японское экономическое чудо. За одно поколение японская промышленность прошла путь от «дёшево и ненадёжно» до эталона качества. Одним Демингом это не объяснить: свой вклад внесли Джуран, Исикава и сами японские компании. Историки до сих пор спорят, чей вклад больше.
Производственная система Toyota (Тайити Оно) выросла рядом, из своих корней [остановку процесса при дефекте придумал ещё Сакити Тоёда в своём ткацком станке]. Направление то же: поток, стандарт, постоянное улучшение.
Бережливое производство, lean или производственная система Toyota:
определение создаваемой ценности;
создание потока;
непрерывность потока;
вытягивание;
кайдзен [непрерывное улучшение].
Термин lean ввели американские исследователи, изучавшие японские заводы, в конце 1980-х.
Бережливое производство и статистическое мышление — две стороны одного подхода. Lean отвечает за время цикла. Статистическое мышление — за вариабельность. Нестабильный поток не ускорить.
Позднее признание в США:
24 июня 1980
NBC показывает документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?». Деминг в кадре недолго, но после эфира американские компании начинают его приглашать. Ему почти восемьдесят.
1986
«Выход из кризиса»: 14 принципов и смертельные болезни менеджмента.
08 · {14 принципов}
08 / 09
14 принципов
01Постоянство цели.
Необходимо быть неизменно твёрдыми и постоянными в достижении цели непрерывного совершенствования продукции и услуг, распределяя ресурсы так, чтобы обеспечивались долгосрочные цели, а не краткосрочные прибыли. [Ответ на вопрос: «Какой должна быть основная цель управления?»]
02Новая философия.
Мы не можем более мириться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов материалов, брака в работе. Изменился потребитель — мы вынуждены менять менеджмент. Смена стиля менеджмента — прежде всего смена философии.
03Отказ от массового контроля.
Качество — неотъемлемое свойство продукции, его «встраивают» в процесс. ОТК — функция, не создающая ценности. Снижение вариабельности до уровня намного ниже границ ТУ — способ избавиться от массового контроля.
04Отказ от закупок по самой низкой цене.
Минимизировать общие затраты [совокупную стоимость владения]. Для каждого вида сырья — единственный постоянный поставщик, с которым установлены отношения взаимного доверия и непрерывного совершенствования. На случай форс-мажора — резервный.
05Улучшать каждый процесс.
Нельзя спроектировать безупречный оптимальный процесс раз и навсегда. Для этого нам никогда не хватает знаний. Да ещё внешняя среда постоянно меняется.
06Подготовка и переподготовка кадров.
Навыки и умения возникают на рабочем месте. Здесь и надо учить. Обучение — функция производства и непрерывный процесс.
07Лидерство.
Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Цель лидерства — улучшение системы.
08Изгонять страхи,
чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
09Разрушать барьеры между подразделениями.
Границы структурных подразделений — главные источники потерь в организации. Способ — процессный подход. Структура: проект — процесс — команда.
10Отказ от пустых лозунгов.
Подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Призывы могут быть, но они должны содержать ясную цель и алгоритм. Иначе менеджменту не поверят. Безответственная болтовня подрывает доверие к менеджменту и очень напоминает манипулирование людьми.
11Устранить произвольные задания и количественные нормы.
Заменить их поддержкой и помощью руководителей.
12Дать возможность гордиться своим трудом.
Отказ от ежегодных аттестаций и ранжирования. Путь к радости лежит через постоянный поиск проблем и их решение на месте командами совершенствования.
13Поощрять стремление к образованию.
Деминг различает образование и обучение. Обучение даёт навыки под конкретную работу. Образование — индивидуальный процесс, который никогда не может завершиться. Компании нужны не мышцы, а мозги.
14Приверженность высшего руководства.
Поддержки недостаточно, нужны конкретные дела. Преобразования должны вовлечь всех сотрудников и стать нормой жизни.
Смертельные болезни (по Демингу)
отсутствие постоянства цели;
акцент на краткосрочные прибыли;
аттестация и ранжирование;
текучесть управленческих кадров;
управление на основе только доступных цифр.
Препятствия
надежды на «пудинг быстрого приготовления»;
предположение, что текущие проблемы можно решить автоматизацией и новыми машинами;
«наши проблемы — другие»;
«наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих».
Главный вопрос: готовы ли мы принять новую философию? Если нет, лучше остаться в рамках «традиционного менеджмента» [вождизм, геройство, контроль, недоверие, страхи, субоптимизация].
09 · {обо мне}
09 / 09
обо мне
В 2009 году мне случайно попала в руки книга Генри Нива «Организация как система». Тогда я руководил дивизионом в одной из крупнейших металлургических компаний и думал над тем, как системно выстроить управление операционной деятельностью. Книга дала язык для того, что я видел каждый день. Потом было знакомство с Юрием Павловичем Адлером, одним из лучших в стране специалистов по статистическому управлению процессами. Он переводил Деминга и Нива и был научным редактором книг о производственной системе Toyota. С тех пор я уверен: статистического мышления современным управленцам не хватает больше всего.
С конца 2022 года, когда вышел ChatGPT, я всё глубже ухожу в AI. И вижу, что понимание стохастики LLM и агентов — ключ к тому, как строить надёжные агентные системы.
Ещё одна тема, которая меня давно занимает, — эволюция. Это главный пример того, как надёжная система получается из ненадёжных, случайных частей. Мутации случайны, а результат — глаз или иммунитет — работает поразительно стабильно. Механизм из трёх шагов: разнообразие (случайные варианты), отбор (неслучайная проверка средой) и наследование (удачное закрепляется и передаётся). Об этом мой атлас эволюции — atlas.aidms.ru.